Kotler: 5 passos para o sucesso em marketing

Confira as dicas da maior referência mundial em marketing, o professor Philip Kotler, da Harvard University, para atingir o topo nos negócios. Ele também estará no Fórum Mundial de Marketing e Vendas.

Philip Kotler é professor de Marketing Internacional da Kellogg School of Management, da Harvard University, há mais de 20 anos. Ele será um dos palestrantes do Fórum Mundial de Marketing e Vendas 2009, que acontece nos dias 19 e 20 agosto, organizado pela HSM.

Confira ,a seguir, o que esse especialista entende como os cinco passos para o sucesso em marketing:

1. Chegue sem ser pego pelo radar. A chave para a construção da marca é ter algo bom, que você revela de maneira muito inteligente. Algo que seja até mesmo invisível por um tempo, porque você quer estar fora da tela do radar dos concorrentes.

2. Conheça seu cliente. Você tem que entender e escolher os clientes que você quer atender. Não vá, simplesmente, atrás de todo mundo. Defina o mercado-alvo cuidadosamente por meio da segmentação de mercado e, então, posicione-se como diferente e como superior para aquele alvo específico de mercado.

3. Tenha sua estratégia de branding. Nós não estamos mais em um estado de concorrência; estamos em uma condição de hiperconcorrência. Então, as pessoas estão desesperadamente em busca de algo a que se agarrar, como itens funcionais dos produtos e apelos emocionais a eles. Deveríamos pensar em ter uma palavra, ou uma frase, que ajudasse a construir retenção e lealdade por parte dos clientes.

4. Permaneça à frente da concorrência. O ruim é que, se algo funcionar, seus concorrentes vão copiar e, antes que você perceba, qualquer coisa que você tenha como diferencial será imitada pelos outros. Portanto, você está no ramo da inovação constante. Pergunte-se o tempo todo: “Daqui a três anos, qual será nosso diferencial?”

5. Crie uma experiência. De vez em quando, vemos que alguém desenvolveu uma abordagem totalmente nova para um mercado maduro. Há um grande movimento no sentido de dizer “nós não estamos apenas acrescentando serviços ao nosso negócio e ao nosso produto; estamos, na verdade, tentando criar uma experiência”. Estamos no negócio do desenvolvimento de experiências.


Fonte: HSM Online

Pequenas inovadoras ameaçam gigantes

Embora a indústria de TI esteja entre as mais populosas, tanto em termos de profissionais especializados quanto no número de players de todos os portes, é impressionante o nível de concentração dos fornecedores quando se analisam os grandes ambientes de TI em suas funcionalidades mais importantes.

De fato, se considerarmos as principais disciplinas integrantes destes ambientes, como processamento, storage, gerenciamento de dados, segurança, interfaceamento, interconexão e gerenciamento do ambiente, veremos que não há mais que cinco fornecedores dominantes em cada uma destas funcionalidades, incluindo-se aí o hardware e o software.

Em decorrência, o que se constata mundialmente é que um grupo de poucas dezenas de grandes marcas detém um controle esmagador sobre a quase totalidade das funções críticas, ficando para os pequenos apenas as funções periféricas e disciplinas acessórias.

Uma explicação para este fenômeno está exatamente na criticidade. Quanto mais crítica e robusta é a missão da TI, mais acentuada é a tendência dos gestores a se ancorarem em fornecedores altamente lastreados em garantias de escala, continuidade, evolução e aceitação o mais universal possível.

A situação do CIO que se dá mal ao contratar uma solução da empresa líder é seguramente menos preocupante do que a daquele que errou ao contratar o “entrante”. Embora seja uma adepta pertinaz da inovação, a área de tecnologia da informação nem sempre gosta de primar pelo pioneirismo na adoção de players alternativos.

Fenômeno justificável e de fácil constatação, esta concentração de poucos players no coração da informática não deixa, entretanto, de causar certos transtornos ao usuário.

Que grande empresa não foi seduzida e passou pela adoção de um framework de gerenciamento, com todas as disciplinas (na época em que ITIL nem era tão popular)? Quantas não foram seduzidas pela promessa de grandes retornos de investimentos (ROI) e a diminuição drástica de custo de propriedade, a partir de soluções de grande abrangência? Pois bem: paradoxalmente, ja por volta do ano 2000, grandes analistas de mercado pregavam que a chance de falha da implantação destas soluções era de cerca de 70%.

Entre os transtornos deste tipo de concentração está a elevação dos custos primários dos insumos que decorre, de modo natural, da baixa concorrência. Outro problema facilmente visível, está no cada vez mais demorado “time-to-value”, ocasionado pela dificuldade de manobras pontuais, que é inerente às mega-empresas.

De fato, neste modelo, para que um novo valor se acrescente, é necessário um longo ciclo, por vezes bastante complicado e financeiramente dispendioso. E, finalmente, há aquele efeito de “engessamento”, causado pelas grandes soluções horizontais e de enorme abrangência que estas empresas gigantes entregam a seus clientes.

Se de um lado é confortável e altamente conveniente contar com poucos fornecedores, todos eles com forte reputação e sólidas garantias de continuidade, de outro, as contradições deste modelo não cessam de se avolumar, o que acaba abrindo flancos de oportunidade para novos fornecedores de TI que consigam penetrar nestas brechas.

Uma recente reportagem, da revista americana Networkworld, tratava exatamente do surgimento de novas empresas que focam em soluções de alta sofisticação e alta criticidade e que são capazes de aderir ao ecossistema de TI dos grandes fornecedores.

O apelo destes “invasores” inclui o menor preço primário, bem como o menor TCO e outras vantagens, como agilidade nas mudanças e a ativação de funcionalidades e serviços.

Para serem competitivas e entrar na cidadela das gigantes, estas empresas inovadoras baseiam-se numa estratégia que vem se provando efetiva. Em primeiro lugar, procuram se posicionar em nichos altamente restritos, com forte especialização em tecnologias de ponta. Embora sejam pequenas, estas empresas são altamente proficientes em inteligência estratégica e conseguem se instalar na cabeceira tecnológica, surfando na onda das grandes.

Ou seja: aderem formidavelmente ao legado e agregam a ele um valor que as gigantes de TI só entregariam a custo muito mais impactante e em prazos nem sempre mais competitivos.

Virtualização de data centers, consolidação de servidores, gerenciamento do ciclo de vida dos ativos, gerenciamento do ambiente de TI em real time, integração de ambientes híbridos e gestão avançada de dados... Estes são apenas alguns nichos que as emergentes de TI começam a invadir, iniciando a ocupação de searas antes praticamente privativas das grandes marcas globais.

Na citada reportagem da Networkwolrd tratou-se, por exemplo, da SolarWinds, uma nova companhia, com forte especialização em sofisticadas ferramentas de gerenciamento de performance e monitoramento de falhas em redes, que avança a largos passos junto a usuários que antes tinham de despender esforços desproporcionais ao seu porte para obterem estas soluções junto aos grandes players. Diz a reportagem que a SolarWinds já entra de forma visível também em alguns dos maiores usuários do planeta.

Já em outra reportagem, desta vez na InternetNews (19 de Janeiro de 2009), que traz o título “Virtualization: Doing More Harm Than Good?”, os clientes apontam que existe uma falta de visibilidade (que poderia ser traduzida em funções & referenciado time-to-value). A matéria acrescenta que os produtos das grandes empresas já não são bons o suficiente, pois novas premissas, como desacoplamento das aplicações frente ao hardware, exigem novas formas de gerenciamento, como é o caso da solução BlueStripe.

Na mesma carona, seguem empresas como vKernel, Veeam, a PlateSpin (recentemente adquirida pela Novell) e mais Fortisphere, Idera, Sirana, Commvaut, Kernel, Symark e tantas outras, que embarcam em bloco na estratégia de oferecer alto agregado tecnológico associado a baixo preço e aderência ao legado. Aderência ao legado, esta, que é a principal via de acesso ao budget de TI antes restrito aos grandes.

Ao se introduzirem nestes ambientes já consolidados, os novos players funcionam exatamente como elementos de rápida evolução e flexibilização, oferecendo ao gestor de TI a agilidade, independência e inovação (esta aliás, uma nova premissa) que não existe lá onde eles encontram segurança e garantia de continuidade para os seus investimentos, que são as 30 maiores empresas de TI do planeta.

Por André Facciolli – Diretor da NetBR - pioneira em plataformas de gestão integrada de TI)

Fonte: HSM Online

Banda larga: item de educação para famílias

Entre previsões otimistas e pessimistas sobre o futuro do Brasil, nossa economia e o impacto real da crise internacional no dia-a-dia das pessoas, é interessante analisar alguns fenômenos sobre o comportamento da sociedade e como ela lida com o consumo em tempos difíceis. O que as famílias decidem priorizar, manter ou cortar de seu orçamento dá muitos indícios sobre que tipo de sociedade existe e está se formando no País no médio e longo prazo. O crescimento que a banda larga vem registrando no Brasil é uma questão em que cabe essa discussão.

De acordo com o IBOPE Nielsen Online, o número de usuários ativos de Internet em residências teve um aumento de 12% em março de 2009 em relação ao mesmo mês do ano anterior. Na comparação com fevereiro, o crescimento foi de 2,6%. Trata-se de 25,5 milhões de pessoas que acessaram frequentemente a web a partir de suas residências só no mês de março. Desse total de internautas, quase 90% navegaram por meio de banda larga.

Ainda de acordo com o instituto, cerca de 40% dos indivíduos da classe C já possuem acesso à Internet. Por que afinal o mercado residencial de banda larga não minguou – e até cresceu - numa época em que tanto se fala, nas ruas e na mídia, sobre os reflexos da crise e a necessidade de cortar gastos?

Bem, parte da resposta pode estar em algumas transformações importantes pelas quais a sociedade brasileira passou nos últimos tempos, entre as quais o maior e mais disseminado acesso da classe C a bens de consumo de maior valor agregado, como os computadores.

Segundo um levantamento realizado pela empresa de pesquisa de mercado Ipsos, encomendado pela Intel, 31% dos lares brasileiros tinham computador no final de 2008, e a previsão é de que até 2010 o Brasil deverá se tornar o terceiro maior mercado de PCs do mundo.

Outra consultoria, a IDC, diz que para 2009 a estimativa de crescimento das vendas de computador é de 9%. A previsão da IDC para o Brasil é bem alta comparada aos 2% de crescimento previsto para o mercado global de PCs. Ou seja, espera-se que o parque de computadores continue crescendo mais por aqui do que no resto do mundo. Além disso, bem sabemos que, nos dias de hoje, uma máquina sem acesso à rede mundial não serve para muita coisa... Ou seja, a banda larga tende a acompanhar essa expansão.

O aumento da venda de computadores e o surgimento de um parque de PCs amplo no Brasil, no entanto, isoladamente não explicam por que os acessos residenciais à banda larga não caíram. Supérfluos - ou o que não é absolutamente essencial - costumam ser cortados em épocas de crise. E é aí que está o X da questão.

O acesso à Internet em alta velocidade não é mais encarado como supérfluo pelas famílias brasileiras porque entra como um item da linha de Educação. Garantir boas condições de Educação para os filhos é algo que cada vez mais ganha prioridade no planejamento orçamentário das famílias e é por isso que elas continuam arcando com os custos mensais dos serviços de banda larga, para proporcionar às suas crianças e adolescentes o acesso infinito ao mundo de informações que a Internet possibilita.

Em resumo, acredito que o mercado de banda larga continua crescendo no Brasil porque as famílias que têm computador em casa, da classe A até a D, veem o acesso à web como uma necessidade básica dentro do pacote de Educação para os filhos.

Voltando ao raciocínio do início do artigo, a prioridade das pessoas a itens que compõem a linha de Educação – em que creio fortemente que a banda larga se encaixa – sinaliza para a construção de uma sociedade mais consciente no que se refere a suas relações de consumo e que sabe empregar seu dinheiro nas coisas que realmente têm valor. O mercado de banda larga agradece e o futuro do País também!

Por Alexandre Costa e Silva (presidente da Neovia)

Fonte: HSM Online

Como cobrar o que antes era grátis

Quando uma empresa nos oferece algo grátis, não pensamos muito para aceitar. Infelizmente, com o tempo, começamos a nos acostumar com aquele produto ou serviço gratuito e menosprezamos o valor que por ele é gerado. Pior situação é aquela em que nos habituamos a receber, sem qualquer custo para nós, certos mimos dos nossos fornecedores.

Em um estudo realizado na Alemanha recentemente, comprovou-se que começar a cobrar por um serviço ou produto que era oferecido sem ônus algum é uma tarefa muito mais árdua do que um aumentar preços de tabela. De maneira análoga, muitas empresas preferem pensar em aumentos de preço linearmente, aplicando um percentual de aumento em toda sua lista de produtos, ignorando qualquer outro aspecto ou oportunidade de mercado que possa existir. Ignoram, com isso, o grande potencial que pode ser explorado pela segmentação do mercado e pela cobrança de preços justos aos clientes que valorizam certos serviços mais do que outros.

De fato, uma das razões que podemos utilizar para justificar o início de cobrança de serviços é o valor percebido. Os clientes que realmente valorizam o serviço oferecido estarão dispostos a pagar por eles, e aqueles que assim não percebem preferirão uma alternativa para satisfazer sua necessidade.

Conversando com o dono de uma rede de farmácias em São Paulo, ele me relatou o sucesso da iniciativa de cobrar uma taxa de R$ 3,50 por entrega. Antes da cobrança, a entrega também era feita em domicílio, mas, como não era cobrada, o nível do serviço era ruim. O pessoal responsável pelas entregas esperava acumularem alguns pedidos para enviar o motoboy, não informava ao cliente quando o produto chegaria até sua casa e dava pouca atenção aos entregadores. Depois da cobrança, a empresa promete (e cumpre) entregas em 20 minutos. Treina e prepara sua equipe de motoboys para serem atenciosos e prestativos e consegue informar ao cliente o horário em que receberão a encomenda. Ele comentou, ainda, que há situações em que o cliente liga do trabalho e pede para o remédio ser entregue em casa e que o pagamento seja recebido no escritório. Tudo é feito de acordo com a necessidade do cliente, e o pagamento dos R$ 3,50 me parece mais do que justo.

O exemplo que acabo de dar apresenta a melhoria do serviço em comparação ao que antes era oferecido gratuitamente. Essa é uma das melhores justificativas para o início da cobrança de um serviço que antes era grátis. Isso viabilizaria, inclusive, a segmentação de clientes: os que preferem ter entrega rápida ou com hora marcada são considerados em separado daqueles que não fazem exigência alguma com relação ao horário e podem continuar recebendo seus remédios a qualquer hora do dia (sem pagar pela entrega).

Outra tática eficaz para o início da cobrança de algum serviço é apresentar ao cliente um aumento de custos para poder continuar operando da mesma maneira. Muitas vezes, fica mais simpático decompor os preços e apenas aumentar ou criar uma nova taxa, em vez de repassar todo o impacto de custos ao preço de lista.

Em certas ocasiões, podemos iniciar a cobrança de serviços e produtos no mesmo momento em que anunciamos alguma redução de preço de outro produto. Dessa maneira, o cliente pode receber boas e más notícias ao mesmo tempo, diminuindo sua resistência com relação ao pagamento de uma nova taxa, pois perceberá que está comprando o produto por um preço menor e que, na somatória dos preços, os valores ficam provavelmente maiores, mas, no geral, muito próximos do preço antigo.

Finalmente, a última tática para realizarmos cobranças de novos serviços aos nossos clientes é decompondo o preço do produto em diversos itens e, mesmo que na sua fatura sejam apresentados serviços com valores iguais a zero em um primeiro momento, os clientes começariam a perceber que estão recebendo, além do produto, outros serviços que não estão sendo cobrados. Avisá-los que estes serviços poderão ser cobrados em algum momento é uma boa prática e, eventualmente, sua empresa poderá começar a cobrar por eles, de modo experimental e com cuidado para não perder clientes, por também querer cobrar demais.


Por Frederico Zornig - sócio e fundador da Quantiz Pricing Solutions® (

www.quantiz.com.br) e presidente do capítulo latino-americano da Professional Pricing Society (PPS).

Fonte: HSM Online

Em busca do sucesso

Existe um ditado que diz: “Quem quer ter sucesso deve estudar o sucesso”, e Susan Boyle, a escocesa de 47 anos, se tornou um sucesso mundial, ao participar do programa de calouros “Britain’s Got Talent”. Contra todas as expectativas, e contrastando com os modelos atuais, Susan, que é feia, desengonçada e estava mal vestida, arrebatou e emocionou o público e os jurados com a sua voz. O vídeo, com sua apresentação no programa, já teve mais de 100 milhões de acessos na Internet.

E aqui vem o ponto fundamental da questão: pessoas que têm sucesso e as que falham sempre na obtenção de resultados estão sujeitas aos mesmos princípios. As mesmas leis e procedimentos que podem nos levar para uma vida de sucesso e todas as coisas com que sempre sonhamos também podem nos levar à ruína. Tudo depende da forma como as usamos.

Ou seja, o que dá para rir também dá para chorar. Portanto, existem “princípios universais” que se aplicam a qualquer situação e contexto.

Vejamos o desempenho de Susan em relação a cinco destes princípios.

1: Tudo começa com uma visão de futuro ou um sonho

Susan Boyle tinha um sonho: tornar-se cantora. Sonhos são fundamentais, mas é preciso saber que existem sonhos desafiadores e possíveis e sonhos alucinados, que acabam se transformando em pesadelos. Se o sonho de Susan fosse ser rainha da Inglaterra, seu sonho ia se transformar em pesadelo. Os sonhos alucinados são produtos de sentimentos de onipotência e da crença de que não existem limites. Existem dois tipos de limites: limites reais e limites auto-impostos. Toda vez que alguém ultrapassa um limite real vai ter problemas. Quando começou a ser divulgada a importância da corrida aeróbica como benefício para a saúde um livro, escrito por Jim Fixx, se transformou num best-seller. Só que houve um problema: Jim Fixx morreu correndo. É que naquele tempo não eram conhecidos os efeitos nocivos da oxidação provocados pelo excesso de exercícios. A regra é: vá até seus limites e amplie seus limites. Não ultrapasse. E isto faz uma grande diferença. Quem ultrapassa seus limites acaba tendo retrocesso.

2. Saber o que fazer e fazer o que tem que ser feito

Sem ação, sonhos não passam de ilusão. Não adianta só pedir, acreditar e achar que vai receber se não houver ação. E como se sabe se a ação é adequada ou não? Pela resposta que se obtém. Assim, se o que você está fazendo não der a resposta que você quer, tenha sensibilidade para saber se deve continuar batendo na mesma tecla ou mudar. Susan Boyle já vinha tentando há bastante tempo, inclusive 1995, participou de um outro programa de calouros em que o apresentador, Michael Barrymore, a atrapalhou e ridicularizou.
Mas superar a rejeição e as adversidades faz parte do jogo, pois até os Beatles já foram dispensados. Isto aconteceu em 1962 com gravadora Decca Records, com o estranho argumento de que os grupos com guitarras estavam acabando.

3. Querer Profundo ou Determinação Implacável

Talvez, em função deste fracasso, embora Susan viesse tentando, inclusive participou de um CD gravado para uma instituição de caridade cantando “Cry me a river”, não fazia com querer profundo ou determinação implacável. E a determinação implacável, de acordo com Albert Ellis, o criador da Terapia do Comportamento Emotivo Racional, representa três quartas partes da vitória. Existem alguns fatores que interferem, entre eles os medos do fracasso, da rejeição e de errar. Estes medos fazem com que uma pessoa não se lance por inteiro na busca de seus objetivos. Fazem com que a pessoa queira e não queira ao mesmo tempo.
Susan custou a vencer seus medos, o que só ocorreu aos 47 anos de idade e três anos após a morte de sua mãe, sua grande incentivadora e que dizia que se ela se concorresse no “Britain’s Got Talent”, seria vencedora.

4. Competência

Sem competência não tem sucesso e a competência é fruto de muito trabalho. Ou como já dizia Hortência, que foi uma das maiores jogadoras de basquete do Brasil: “A maioria das pessoas treina até sentir dor. Eu treino até alcançar resultado”. Susan tem uma voz muito bonita fruto de muita prática. Teve aulas de canto e praticava no coro de sua igreja. A música que escolheu para cantar, “I dreamed a dream” é bastante difícil e ela o fez com grande competência e muita emoção. Portanto, que quer ter sucesso deve estudar o sucesso e trabalhar muito. Mas também é importante ter um modelo de sucesso. E Susan soube escolher um excelente modelo: Elaine Paige, uma consagrada cantora inglesa.

5. Estado Mental e Emocional Rico de Recursos

Para tudo o que se faz, existe um estado mental e emocional apropriado ou rico de recursos. O melhor exemplo do que isto quer dizer foi a atuação do Zidane, jogador de futebol da seleção francesa, na Copa do Mundo de 2006. Zidane tinha um sonho? Sim ser campeão do mundo. Tinha competência? Sim pois já havia sido eleito o melhor jogador do mundo pela FIFA. Estava motivado? Extremamente, inclusive por ser aquela a última Copa de que participaria, e nada melhor do que sair como campeão. Mas Zidane foi provocado por um jogador italiano e entrou num estado mental e emocional fraco de recursos. E sempre que isto acontecer, não importa o que você estiver fazendo, vai ter problemas e um desempenho medíocre. E Zidane foi expulso do jogo.

Susan só teve sucesso quando agiu de acordo com estes cinco princípios e venceu seus medos. Não teve medo do ridículo e da rejeição, e se apresentou com grande segurança e simpatia.Assim, são cinco os princípios do sucesso: sonhos, ação, querer profundo, competência e estado mental rico de recursos. E qual é o seu tamanho? Mas, lembre-se: é como uma corrente. Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco, como muito bem nos mostrou Zidane.


Por José Augusto Wanderley (consultor e autor do livro Negociação Total, da Editora Gente)

Fonte: HSM Online

Consumidor está mais ‘pão-duro’

Uma das grandes reflexões da atual crise financeira mundial é sobre o descontrole no consumo. Finalmente, os consumidores estão, aos poucos, reavaliando os seus gastos. Isso faz com que a impulsividade, chamada de consumismo, fique mais controlada. E pesquisas já começam a mostrar esse novo comportamento.

O dado mais expressivo vem dos setores de vestuário, calçados e acessórios: 52% da população mundial reduziram os seus gastos. As pessoas também diminuíram em 48% as compras com móveis, eletrodomésticos e despesas com restaurantes e cinema, entre outros itens de entretenimento.

Todos esses dados são da pesquisa intitulada “Crise no Mundo”, realizada pelo IBOPE Inteligência em parceria com a rede global de pesquisas WIN - Worldwide Independent Network of Market Research. Em sua segunda edição (a primeira foi realizada em novembro e dezembro de 2008), foram ouvidas 20.325 pessoas em 25 países, entre fevereiro e março.

Na percepção de 49% entrevistados, a situação de seus países ficará pior nos próximos três meses. Perto da metade (45%) do total de respondentes acredita que sua renda vai permanecer a mesma, 25% acreditam que a mesma aumentará, enquanto apenas 24% acreditam que vai diminuir. Segundo os organizadores da pesquisa, isso ser considerado otimista em tempos de crise financeira.

Outro reflexo dessa situação atual é a queda na confiança nas instituições financeiras. Os japoneses e europeus são os mais desconfiados. Lembrando que, foram essas regiões, incluindo os EUA, que mais sofreram impacto em suas economias. Por outro lado, Brasil, Índia, China e Oriente Médio seguem na direção oposta apresentam uma percepção mais confiante.

No Brasil

O país é um dos mais otimistas em vários aspectos. Na pesquisa, 46% dos brasileiros declaram acreditar que a situação do país ficará inalterada em meio à crise mundial.

Nem por isso a população continuará elevando os seus gastos. Os resultados mostram que os brasileiros também seguem a tendência mundial de redução de custos priorizando vestuário, móveis e eletrodomésticos. Porém, com menor parcela da população fazendo cortes. O destaque fica por conta da telefonia celular, pois 37% dos brasileiros declaram já ter reduzido gastos com esse item, contra 32% da média mundial.

Para finalizar, a confiança no governo brasileiro é maior entre os mais pobres. Essa percepção aumenta ainda mais na população das regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste. Há queda, entretanto, na confiança no governo em todos perfis, com maior intensidade entre aqueles de menor renda e pessoas acima de 30 anos.

Fonte: IBOPE Inteligência

Marcas mais valiosas somam U$ 2 Tri

O Google permanece como a marca mais valiosa do mundo, com valor estimado de U$ 100 bilhões. A Microsoft é a segunda colocada com U$ 76,2 bilhões e a Coca-Cola se classifica como uma das 3 primeiras do ranking pela primeira vez, com U$ 67,6 bilhões.

“No momento atual, onde o valor de muitos negócios cai, as marcas se tornam ainda mais importantes porque é a marca que sustenta os negócios em tempos difíceis", diz Eileen Campbell, CEO Global da Millward Brown, empresa organizadora do estudo denominado BrandZ das 100 marcas mais valiosas do mundo, que está em sua quarta edição.

No levantamento, detectou-se que o valor representado pelas 100 marcas chega a 1,95 trilhão de dólares (com um crescimento marginal de 1,7 ponto percentual).

Segundo Brown, “aqueles que continuam a investir em suas marcas estarão mais bem preparados para o crescimento dos negócios assim que a situação melhore, com vantagem em relação aos que decidiram cortar despesas".

As principais tendências identificadas com a análise do ranking são as seguintes:

Valor — Marcas que representam valor pelo preço que se paga ou a qualidade a um preço aceitável, tiveram um bom desempenho. As marcas que cresceram são Wal-Mart, ALDI e Auchan, e H&M, que agora aparece como a primeira marca da categoria de roupas, calçados, e demais acessórios de uso pessoal.

Auto-indulgência — Em épocas de restrições econômicas, os consumidores continuam buscando auto recompensa com pequenos mimos pra si, mesmo que estes representem o vício. Marcas como McDonald’s, Marlboro e Budweiser tiveram uma performance muito positiva.

Experiências dentro de casa - Marcas que representem experiências dentro da casa tiveram um grande fortalecimento. Nesta tendência inclui-se a compra feita através da internet: Amazon e eBay; o café preparado em casa: Nespresso e Nescafé e os games – categoria que foi incluída na pesquisa pela primeira vez neste ano - e já ficou em 32 lugar no ranking.

O mundo se torna wireless — A crescente popularidade do uso da internet e a mudança para o uso recursos como o iPhone e o Blackberry trouxeram um grande incremento na categoria de operadoras móveis como um todo, sustentado pela procura de serviços de transferência de dados. Vodafone, neste ano, entra pela primeira vez entre as 10 marcas mais valiosas. Nintendo também se beneficiou desta tendência com o equipamento portátil Nintendo DS.

Países do BRICs continuam em destaque — As marcas globais que têm uma atuação forte nos países do BRICs ou as marcas dos países do BRICs têm uma melhor performance que as demais. Neste ano, temos pela primeira vez uma marca brasileira entre as 100 do ranking: Bradesco é a marca colocada em 98° lugar. Nivea tem um bom desempenho na Ásia e se classifica como a 96ª marca. A marca com o maior crescimento em valor (168%) é o banco China Merchant´s Bank. É o único banco privado da China e investiu seus esforços em tecnologia de serviços ao consumidor.

Fonte: IBOPE e Millward Brown (www.millwardbrown.com)

O que conta é a marca

Mesmo antes de a crise financeira global mostrar suas garras e fragilizar alguns setores de atividade mais do outros, particularmente o setor automobilístico, este já vinha sofrendo com a concorrência ferrenha. Com os consumidores tendo cada vez mais acesso a notícias como a de que carros de US$ 2,5 mil foram lançados na Índia, o que pode lhes criar expectativas difíceis de atender, as montadoras disputam cada espaço do mercado e cada cliente com voracidade.

Foi tal cenário de competitividade que motivou nosso estudo. Quisemos entender e sistematizar a relação entre a recompra, a imagem da marca, os serviços e o produto, para o cliente que adquiriu um automóvel de determinada marca. Pretendíamos responder a uma pergunta basicamente:

Qual é a influência do produto em si, da imagem da marca e dos serviços prestados no pós-vendas, na recompra do cliente na indústria automobilística?

Para tanto, realizamos, em 2005, um estudo de caso em uma montadora automobilística, cujo nome não é revelado a seu pedido, chamada aqui de “Empresa pesquisada”. Trata-se de uma organização multinacional que está presente na Europa, América Latina e Ásia com plantas de fabricação de automóveis e nos Estados Unidos com fabricação de máquinas pesadas.

Faz parte de um grande grupo que possui, além do negócio de automóveis, máquinas agrícolas e de movimentação de terra, também atua na fabricação de caminhões e se localiza na região metropolitana de Belo Horizonte, em Minas Gerais.

A empresa opera com uma estrutura central de pós-vendas apoiada por escritórios regionais, distribuídos pelo Brasil, que complementam a estrutura central e dão suporte a toda a rede de concessionárias, com visitas periódicas às mesmas. Cada escritório conta com uma estrutura de vendas e uma de pós-vendas. A rede é composta por concessionárias que cobrem 100% do território brasileiro, contando em todas elas com uma estrutura de vendas e de pós-vendas. As concessionárias basicamente estão estruturadas com as seguintes áreas:

1) vendas de veículos novos;
2) vendas de veículos usados;
3) assistência técnica (contando com duas oficinas: uma de funilaria e pintura e outra para reparos mecânicos);
4) área de peças de reposição;
5) área administrativa.

Essa montadora possui atualmente mais de 350 pontos de venda distribuídos por todo o território nacional. Esses pontos são fomentados pela empresa de informações, dados e treinamentos para auxiliar o distribuidor no crescimento de seu negócio e na perpetuação e penetração da marca daEmpresa pesquisada.

Importante: pesquisas internas da Empresa pesquisada apontam que o consumidor brasileiro permanece, em média, 3 anos e 10 meses com um carro antes de pensar em trocá-lo.

Sobretudo, a imagem do fabricante.

Sem entrar no detalhamento técnico das análises de regressão realizadas, encontramos evidências amostrais de que, tanto para os respondentes que já realizaram algum tipo de serviço nas concessionárias quanto para os que não o fizeram, a imagem da fabricante (marca) é o que mais explica a intenção de recompra de um carro zero-quilômetro da marca pesquisada. Para os que já realizaram algum serviço nas concessionárias, inclusive, os serviços pouco influenciam na intenção de recompra. Ainda foi observado que as dimensões “produto”, “imagem” e “serviço” pouco influenciam a intenção de troca do produto ou dos serviços, caso esses apresentem problemas.

Isso posto, algumas contribuições podem ser evidenciadas para a gestão de clientes nesse setor:

1. É preciso investir ainda mais esforços na formação de comprometimento dos consumidores com as marcas, a fim de garantir sua lealdade – e não uma recompra por inércia. Maior grau de comprometimento com produtos e serviços pode ser construído por meio de diferentes formas de comunicação e relacionamento.

2. É desejável intensificar o envolvimento sentido pelo consumidor em relação aos produtos. As diferentes classes de produtos geram graus maiores ou menores de envolvimento, independentemente de se tratar de um produto popular ou de luxo, e isso pode ser maximizado.

Saiba mais sobre a metodologia da pesquisa

Este estudo de caso se apoiou em uma abordagem quantitativa, que partiu da distribuição de 2 mil questionários. A coleta de dados primários foi realizada com proprietários de automóveis produzidos pela Empresa pesquisada e se deu por meio da técnica amostral aleatória probabilística. Foram selecionados proprietários de automóveis que se encaixam no perfil escolhido:

a) Pessoas físicas, homens e mulheres, que adquiriram automóveis zero quilômetro, em Belo Horizonte, produzidos pela Empresa pesquisada no ano de 2005.b) Clientes que já haviam comprado veículos da marca pesquisada anteriormente e, portanto, estavam recomprando a marca.

Esse perfil foi escolhido por se tratar de uma amostra disponibilizada pela Empresa pesquisada. Além disso, foi solicitado banco de “recompra” para analisar os motivos de recompra dessa amostra. A coleta de dados foi feita por meio de um questionário estruturado com perguntas fechadas, abrangendo questões referentes à caracterização dos proprietários e aos indicadores relacionados às variáveis e aos construtos envolvidos no estudo. O banco de dados obtido para a realização da pesquisa foi disponibilizado pela empresa pesquisada. Foi fornecida uma listagem com 2 mil nomes e telefones de indivíduos, que se encaixavam no per fil pesquisado.

A amostra calculada para esse estudo foi de 232 questionários respondidos. Em média, para cada 20 contatos, conseguiu-se um questionário respondido, o que, no fim do levantamento dos dados, selecionaram-se 103 questionários respondidos e passíveis de análises. A partir desse número, o cálculo da margem de erro foi de 7,8%. Utilizou-se no instrumento de mensuração uma escala tipo Likert de sete pontos, sendo que a nota 1 representava a afirmação “discordo totalmente” e o ponto 7 a afirmação “concordo totalmente”.

Para atender ao principal objetivo da pesquisa, as metodologias estatísticas utilizadas foram:
1) Análise das frequências das respostas para todas as questões do questionário.
2) Análise fatorial.
3) Cálculo do Alpha de Cronbach para cada fator.
4) Estatística descritiva dos fatores.
5) Correlação de Spearman (não paramétrica).
6) Regressão linear simples, com etapa de ajuste.


Henrique Cordeiro Martins, professor do mestrado profissional em administração da FEAD Minas e orientador de executivos na elaboração do projeto de final de curso do MBA da Fundação Dom Cabral.Doutor em administração pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), com estágio na Birmingham School, da Inglaterra, Martins é mestre em engenharia de produção pela UFMG, bacharel em administração e em ciências pelos Centros Universitários Newton Paiva e Izabela Hendrix, e tem MBA Executivo em finanças e mercado de capitais pelo Ibmec. Possui 19 anos de experiência profissional nos setores financeiro e de telecomunicações –só na Telemig/Telemar, atuou de1997 a 2001, exercendo, entre outras, a função de consultor de avaliação de desempenho empresarial.

Patrícia Rodrigues Pessoa é pesquisadora da FEAD Minas.

Fonte: HSM Management

Os leões da crise e as bestas do apocalipse

Crises econômicas como a eclodida em 2008, além dos prejuízos intrínsecos à queda do nível de atividade, costumam produzir um grave efeito colateral: relegar a segundo plano temas da mais alta importância, como a mudança climática, os riscos quanto à insegurança alimentar, as Metas do Milênio, os gargalos da saúde e do ensino, o meio ambiente e a exclusão social. Embora compreensível, é equivocado mitigar o foco na sustentabilidade, não só no âmbito dos governos, como das empresas, para as quais essas questões têm significado cada vez mais decisivo.

Os balanços sociais das companhias de capital aberto e suas políticas de governança corporativa há muito não se restringem às ações voltadas à melhoria da qualidade de vida e de trabalho de seus funcionários, de seus programas de qualidade e dos cuidados em não poluir o entorno de sua sede, escritórios e unidades produtivas. Muito além desses relevantes valores inerentes ao universo interno e de sua rede direta de relacionamento, os compromissos das empresas incluem, cada vez mais, contribuições à promoção social no universo externo, bem como relação ética e transparente com clientes, consumidores e a sociedade.

Essas práticas, felizmente, disseminam-se de modo amplo e rápido no Brasil, abrangendo também as empresas de capital fechado. A grande maioria inclina-se à responsabilidade socioambiental, sensibilizada pela consciência crescente da presente civilização, na qual indústrias, lojas, prestadores de serviços e bancos política e ambientalmente corretos têm a preferência explícita dos consumidores. A empresa longeva e vencedora neste século será aquela que conciliar qualidade em tudo o que faz e produz, boas condições de trabalho para preservar seus talentos e muito foco — extra e intramuros — na sustentabilidade, em sua mais ampla acepção.

Essas premissas constituem-se no parâmetro da atuação empresarial no Terceiro Setor. Por meio de fundações e institutos próprios, apoio a instituições similares mantidas por terceiros, participação em projetos de entidades beneficentes, culturais, esportivas, educacionais, de saúde e ambientais, ou com a realização de iniciativas próprias, toda empresa pode e deve adotar práticas focadas no bem comum. Vivemos em uma era de plena democracia, na qual “público” deixou de ser um quase sinônimo de “estatal”.

É óbvio que a crise econômica pode ter impacto sobre as ações do Terceiro Setor, em especial no tocante à redução de investimentos. Contudo, não é prudente perder o foco e deixá-las em segundo plano, inclusive pelo fato de que não haverá solução para o capitalismo contemporâneo alheia à sustentabilidade e à responsabilidade socioambiental. Assim, em paralelo às soluções de mercado, é muito importante que as empresas, respeitando o limite de suas possibilidades, mantenham seus programas no âmbito do Terceiro Setor.

A cada brasileiro que for dada uma chance de alcançar os direitos básicos da cidadania, o País avançará um pouco na solução da crise e no contexto mais amplo do processo de desenvolvimento. Nesse sentido, são prioritárias as iniciativas com maior capacidade de inclusão social, capazes de propiciar alimentação adequada, assistência médica, alguma habilidade profissional, encaminhamento ao ensino regular e suplementação educacional. A porta de entrada pode ser um projeto de esporte, cultura, teatro ou convivência. O importante é que a sociedade contribua para a democratização das oportunidades. No universo corporativo brasileiro há programas emblemáticos de responsabilidade socioambiental, que se transformaram em verdadeiras referências, pois apresentam resultados concretos e comprovados.

O engajamento crescente da iniciativa privada na causa da sustentabilidade é muito relevante, pois não existe perspectiva de sobrevivência digna para a humanidade num cenário de devastação ambiental, temperaturas escaldantes, escassez de recursos naturais e insumos e bilhões de pessoas sem pão, teto, saúde e educação. Tornar essa visão caótica mera ficção histórica do presente ou se resignar a ela como realidade do futuro dependerá exclusivamente da capacidade de governos, empresas e pessoas de equacionar uma sociedade sustentável do ponto de vista econômico, social e ambiental.

Assim, como se percebe, a relação das empresas com o Terceiro Setor tem um significado muito mais profundo. É, portanto, na soma da razão, gestão responsável, governança corporativa adequada, espírito empreendedor e responsabilidade socioambiental que se sustentam as perspectivas quanto ao presente e ao futuro. Essa visão mais ampla não pode ser preterida nos momentos agudos de dificuldade, nos quais a prioridade imediata é fechar o caixa no final da tarde, garantir os salários e pagar os fornecedores. É preciso, sim, matar os leões diários da crise, mas sem capitular na luta ferrenha contra as bestas do apocalipse.

Por Antoninho Marmo Trevisan (presidente da Trevisan Consultoria e Gestão, da Trevisan Escola de Negócios e do Conselho Consultivo da BDO Trevisan, e Membro do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social (CDES)).

Fonte: HSM Online Site Oficial

O diferencial da mulher empreendedora

As diferenças entre os homens e as mulheres sempre foram motivo de discussões. Metaforicamente, a mulher agüenta quinze assaltos e ganha uma luta por pontos. Já o homem aguenta apenas cinco e ganha por nocaute, buscando o resultado final. Enquanto as mulheres persistem a longo prazo e vencem justamente por isso, os homens são resolutos.

Essa e outras tantas características, tipicamente femininas, fazem a diferença. Se os homens foram os heróis da ‘Era Industrial’, as mulheres têm um grande papel a desempenhar na ‘Era dos Serviços’, que precisa de facilidade de relacionamento com clientes e com comunidades, característica feminina por excelência.

Mas, afinal, qual o perfil da mulher empreendedora? Para elas, possuir um negócio próprio parece ser uma estratégia de vida e não meramente uma ocupação ou um meio para ganhar dinheiro.

Ambivalentes, as mulheres tendem a valorizar mais o trabalho do que os filhos ou a família em geral, mas, ao confrontar o dilema trabalho X marido, as empreendedoras optam por uma alternativa que expressa a valorização combinada de ambos. Assim, têm como meta atingir um equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal, utilizando diferentes estratégias para lidar com as demandas do negócio e da família.

Essas mulheres têm mais facilidade para compor equipes, persistência, cuidado com detalhes, além de valorizarem a cooperatividade. Apesar de incluírem certa dose de sentimentalismo a suas decisões, têm maior facilidade para desenvolver atividades intelectuais, inverso ao homem, que é mais ágil e prático.

As empreendedoras são assim: com forte tendência a perceber seus negócios como difíceis. Porém, elas os veem muito mais como um desafio do que um fardo, o que contraria crenças muito difundidas, de que as mulheres não conseguem manter tantas responsabilidades (lar, marido, filhos, trabalho) os negócios tendem a serem vivenciados sem culpa, em harmonia com o lar, vantajosos para a família, não se constituindo, portanto, como oposições.

Quando critérios como auto-realização, eficiência e lucros foram utilizados para avaliar o sucesso feminino, concluiu-se que mulheres empreendedoras quebraram o pensamento estereotipado e hegemônico já existente. Fatores internos e típicos das mulheres, como o sucesso interior, foram considerados quesitos de maior importância.

Características femininas que sempre foram vistas de forma preconceituosa, por serem associadas a fragilidades, acabaram virando vantagens no mundo corporativo atual. Toda essa sensibilidade faz das empreendedoras o grande diferencial no meio dos impulsos masculinos.

Por Luiz Fernando Garcia (palestrante; especialista em manejo comportamental e empreendedorismo em negócios; autor dos livros “Pessoas de Resultado”, “Gente que faz” e “O Inconsciente na sua Vida Profissional” da Editora Gente; um dos quatro consultores certificados pelo ONU (Organização das Nações Unidas) para coordenar os seminários e capacitar os coordenadores, facilitadores e trainees do EMPRETEC/SEBRAE)

Fonte: HSM On Line